Giới thiệu về Lean Manufacturing Lịch sử phát triển và ứng dụng Lean Manufacturing Mục tiêu của Lean Manufacturing Giảm sai lỗi và lãng phí Rút ngắn thời gian sản xuất Giảm mức tồn kho

Tư vấn và đào tạo Lean - Six sigma

A - Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing - Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các triết lý và công cụ cho việc liên tục phát hiện và loại bỏ các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp, hướng đến việc tối ưu hóa các giá trị cho khách hàng trong khi tối thiểu hóa các lãng phí. Việc vận hành theo phương thức Lean Manufacturing giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững về năng suất và chất lượng.

1. Giới thiệu về Lean Manufacturing

1.1. Lịch sử phát triển và ứng dụng Lean Manufacturing

Từ những năm 1950's, người sáng lập Toyota – Kiichiro Toyoda – đã bắt đầu phát triển Hệ thống sản xuất của Tyota (Toyota Production System – TPS) với nhiều nguyên lý và phương pháp mà Lean Manufacturing kế thừa sau này. Cùng với Taiichi Ohno, TPS đã được triển khai rộng khắp trong toàn hệ thống của Toyota và mang lại những thành tích kỳ diều cho hãng xe này về năng suất và chất lượng.

Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Lean Manufacturing – và cùng với nó là hệ thống nguyên lý và phương pháp – thực sự được thừa nhận một cách rộng rãi khi giáo sư James Wommack viết và cho xuất bản cuốn sách "LEAN – The Machine That Changed The World" (tạm dịch là "LEAN – Cỗ máy làm thay đổi thế giới") vào năm 1990. Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với phương pháp Six Sigma, trên toàn thế giới như là một chiến lược cơ bản giúp các doanh nghiệp cải thiện năng lực tác nghiệp để hướng đến mô hình hoàn hảo (Operational Excellence). Các điển hình về theo đuổi Lean Manufacturing với các thành công và bài học kinh nghiệm đã được ghi nhận có thể kể đến General Electric, Boeing, Lockheed Martin, Intel, ABB, …

Ở Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu, các nguyên lý và phương pháp của Lean Manufacturing cũng đang được theo đuổi và triển khai tại các doanh nghiệp như May 10, Toyota Bến Thành, Bệnh Viện Việt Pháp và một số doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng lớn trong lĩnh vực ô tô, xe máy, điện – điện tử, và may mặc.

Một cách truyền thống, Lean Manufacturing được ứng dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình lắp ráp với đặc điểm nhiều công đoạn và tỷ trọng thao tác thủ công cao như ô tô – xe máy, điện – điện tử, đồ gỗ, may mặc, …. Tuy nhiên, kinh nghiệm thành công trong các lĩnh vực này cùng với việc nghiên cứu sâu về các nguyên lý của Lean Manufacturing đã giúp cho việc ứng dụng Lean Manufacturing dần được mở rộng và phát huy hiệu quả ở nhiều lĩnh vực sản xuất và dịch vụ khác như khách sạn, y tế, tài chính – ngân hàng.

1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing

Lean Manufacturing là một tiếp cận chiến lược với hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ các lãng phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp thông qua tăng năng suất, giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất/cung cấp dịch vụ (Lead time/cycle time). Với phương châm "Sản xuất đúng những gì khách hàng yêu cầu, với số lượng và thời điểm khách hàng yêu cầu, với chi phí thấp nhất có thể", một số mục tiêu cơ bản của Lean Manufacturing bao gồm:

a) Giảm sai lỗi và lãng phí

Giảm thiểu sai lỗi và các lãng phí vật chất trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm giảm mức sử dụng nguyên liệu, các sai lỗi có thể phòng ngừa được, chi phí xử lý sản phẩm lỗi, hình thành các đặc tính của sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu.

b) Rút ngắn thời gian sản xuất

Rút ngắn thời gian chờ đặt hàng (từ khi đặt hàng đến khi giao hàng), thời gian một chu trình sản xuất (từ nguyên liệu đến thành phẩm). Điều này được thực hiện thông qua rút ngắn thời gian chờ giữa các công đoạn sản xuất, thời gian chuẩn bị sản xuất, thời gian chuyển đổi giữa các đơn hàng/ sản phẩm.

c) Giảm mức tồn kho

Giảm thiểu mức tồn kho tại mọi công đoạn sản xuất, đặc biệt là tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Giảm mức tồn kho sẽ có đóng góp đáng kể đến việc giảm nhu cầu và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

d) Nâng cao năng suất lao động

Nâng cao năng suất lao động thông qua việc giảm thiểu thời gian chờ đợi, tối ưu hóa thao tác (loại bỏ các công đoạn thừa và thao tác thừa). Đây là động lực quan trọng trong nâng cao giá trị sức lao động, vì vậy, tăng khả năng tạo thu nhập của người lao động.

e) Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng

Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và không gian nhà xưởng thông qua việc loại bỏ các điểm "thắt cổ chai" về năng lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng máy. Điều này một mặt nâng cao năng lực sản xuất, mặt khác góp phần giảm chi phí khấu hao thiết bị, nhà xưởng trên một đơn vị sản phẩm.

f) Tăng cường sự linh hoạt

Nâng cao khả năng linh hoạt trong điều chỉnh để sản xuất các sản phẩm khác nhau với chi phí và thời gian thấp nhất cho chuyển đổi giữa các đơn hàng/ sản phẩm. Kết quả này cho phép doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn xu hướng đa dạng chủng loại sản phẩm và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của khách hàng.

g) Tăng năng suất chung

Thông qua việc đạt được các mục tiêu ở trên, doanh nghiệp có thể nâng cao một cách đáng kể năng suất chung trên cơ sở các nguồn lực hiện có.

1.3. Các nguyên lý cơ bản của Lean Manufacturing

a) Nhận diện các lãng phí:

Bước khởi đầu với Lean Manufacturing là việc nhận biết các công đoạn/ thao tác tạo giá trị và không tạo giá trí dưới góc nhìn của khách hàng. Từ đó, tất cả các nguyên liệu, quá trình, đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ.

Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành ba nhóm, bao gồm:

- Các hoạt động tạo giá trị: là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu,

- Các hoạt động không tạo giá trị: là các hoạt động không được yêu cầu để biến đổi nguyên liệu, tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách khác, bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền thì được coi là không tạo giá trị. Các hoạt động không tạo giá trị được đều được coi là lãng phí và là đối tượng cần được giảm thiểu và loại bỏ,

- Các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: là các hoạt động không tạp giá trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo sản phẩm, trừ khi quá trình sản xuất kinh doanh có sự thay đổi cơ bản. Những lãng phí thuộc nhóm này thường khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn, nhưng có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn.

Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC) của Vương Quốc Anh thì tỷ lệ thông thường của ba loại hoạt động này trong doanh nghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35%. Như vậy, một doanh nghiệp sản xuất thông thường có thể loại bỏ lên đến 60% các hoạt động của mình mà vẫn đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.

Trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 7 nhóm cơ bản là Lãng phí sản xuất thừa, Lãng phí sai lỗi, Lãng phí tồn kho, Lãng phí vận chuyển, Lãng phí chờ đợi, Lãng phí thao tác và Lãng phí gia công. Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng phí là Lãng phí làm lại và Lãng phí thiếu liên kết tri thức.

b) Các quá trình tiêu chuẩn:

Việc triển khai Lean Manufacturing yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao. Các hướng dẫn này, thường được gọi là Công việc tiêu chuẩn, có các nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức) thực hiện công việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên. Công việc tiêu chuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được.

c) Dòng chảy liên tục:

Một nguyên lý cơ bản của Lean Manufacturing là triển khai một dòng chảy liên tục của công việc, loại bỏ các điểm "thắt cổ chai", sự gián đoạn, sự quay lại hoặc chờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn. Điều này đạt được trên cơ sở kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bị nhằm đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được thao tác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ. Với điều kiện sản xuất theo dòng chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắn xuống chỉ còn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ.

d) Cơ chế kéo trong sản xuất:

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời (JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn sản xuất đều được "kéo" bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.

e) Chất lượng trong quá trình:

Lean manufacturing theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như là một phần của quá trình sản xuất.

f) Cải tiến liên tục:

Nỗ lực cho sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu của Lean manufacturing. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua một cơ chế cải tiến liên tục/ kaizen với sự tham gia chủ động và đầy đủ của những người trực tiếp thực hiện công việc.

2. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP CƠ BẢN CỦA LEAN MANUFACTURING

2.1. Công việc tiêu chuẩn:

Công việc tiêu chuẩn đảm bảo các quá trình và hướng dẫn được xác định và truyền đạt một cách rất chi tiết nhằm loại bỏ sự biến động và các giả thiết không đúng về cách thức mà công việc được thực hiện. Công cụ này giúp cho công nhân luôn thực hiện các thao tác chính xác và nhất quá cho từng chu trình và tất cả các chu trình công việc.

Trong Lean Manufacturing, Công việc tiêu chuẩn thường có một số thành phần sau:

Trình tự thao tác chuẩn: liệt kê các thao tác và trình tự mà người thực hiện bắt buộc phải tuân thủ. Trong điều kiện lý tưởng, việc mô tả này cần thể hiện chi tiết đến từng cử động tay của người thực hiện công việc.

Thời gian thao tác tiêu chuẩn: nhịp thao tác (Takt time) là chu trình thời gian tạo ra một sản phẩm và được sử dụng để quy định một cách rõ ràng tốc độ mà một quá trình cần vận hành ở những công đoạn khác nhau của sản xuất. Việc quản lý và theo dõi nhịp thao tác tại mỗi quá trình sản xuất là điều kiện cơ bản để đảm bảo dòng chảy liên tục.

Lượng tồn kho tiêu chuẩn trong quá trình: là số lượng tồn kho tối thiểu về nguyên liệu/ bán thành phẩm cần thiết để đảm bảo vị trí quá trình được duy trì ở nhịp thao tác chuẩn và tránh thời gian dừng, chờ không cần thiết. Chỉ số này được sử dụng để tính số lượng và chu kỳ yêu cầu cấp hàng đối với công đoạn trước – là cơ sở để thực hiện Kanban.

2.2. Quản lý trực quan:

Các hình ảnh trực quan với kích thước lớn, biển hiệu và chỉ dẫn trực quan tại xưởng/ nơi làm việc có hiệu quả trao đổi thông tin cao hơn rất nhiều so với các báo cáo và quy định bằng chữ. Quản lý trực quan giúp công nhân được thông báo một cách hiệu quả về quy trình, tình trạng sản xuất và các thông tin quan trọng khác cần thiết để thực hiện thao tác một cách có hiệu lực. Trong điều kiện quản lý trực quan tốt, các bất thường dễ dàng được phát hiện một cách kịp thời để có các đối sách thích hợp. Các nhóm công cụ quản lý trực quan có thể bao gồm:

Trật tự trực quan: trực quan hóa kết quả 5S nhằm đảm bảo hiện trường sản xuất ngăn nắp, sạch sẽ và dễ dàng phát hiện các bất thường. Các biểu hiện của trật tự trực quan có thể gồm sơ đồ mặt bằng nhà xưởng, vị trí của các công cụ/ dụng cụ, bảng thông tin sản xuất, …

Kiểm soát trực quan: trực quan hóa các tiêu chuẩn, yêu cầu kiểm soát công việc nhằm đảm bảo thao tác đúng, hỗ trợ giám sát và phát hiện bất thường. Các biểu hiện của kiểm soát trực quan có thể bao gồm quy định màu sắc của hệ thống ống nước nóng/ lạnh/ dầu/ hơi/ gas, chỉ dẫn trực quan các thông số nhiệt độ/ tốc độ/ áp lực, kế hoạch vệ sinh thiết bị, ma trận kỹ năng, công việc tiêu chuẩn, mẫu giới hạn, …

Thông tin quản lý trực quan: trực quan hóa các thông tin tổng hợp về tình trạng, xu hướng, diễn biễn, nguyên nhân, … theo các chỉ số trọng yếu của từng khu vực, chức năng. Thông tin quản lý trực quan thúc đẩy tuyên truyền và nhận thức đến các cấp nhân sự khác nhau.

2.3. Chất lượng trong quá trình

Chất lượng trong quá trình (JIDOKA trong tiếng Nhật) là việc đảm bảo "Làm đúng ngay từ lần đầu tiên" thông qua cơ chế đưa đảm bảo chất lượng vào trong quá trình sản xuất nhằm ngăn ngừa sự xuất hiện của sai lỗi hoặc nếu có sai lỗi thì sẽ nhanh chóng được phát hiện. Một số biểu hiện của chất lượng trong quá trình khi triển khai Lean có thể bao gồm:

Kiểm tra trong quá trình: việc kiểm tra trong quá trình được thực hiện trực tiếp bởi người thao tác, không phải của nhân viên kiểm tra độc lập. Trong Lean Manufacturing, kiểm tra chất lượng là một phần của công đoạn sản xuất mà không phải là một quá trình độc lập. Mặc dù bộ phận kiểm tra độc lập vẫn tồn tại nhưng bộ phận này thường có vai trò hạn chế trong xác nhận độ tin cậy của kiểm tra trong quá trình hoặc với các đặc tính cần kiểm tra trong phòng đo lường.

Kiểm tra tại nguồn: nhân viên kiểm tra không chỉ kiểm tra để phát hiện sai lỗi mà cần kiểm tra nguyên nhân của sai lỗi, bao gồm các điều kiện kiểm soát sản xuất. Với tiếp cận này, vai trò của bộ phận kiểm tra chất lượng được chú trọng với việc tìm hiểu nguyên nhân gốc của các sai lỗi để xác định đối sách chống tái diễn và hướng dẫn người thực hiện công việc về các đối sách này.

Phân công trách nhiệm rõ ràng trong công nhân: trong Lean Manufacturing, khi tồn kho giữa các công đoạn được loại bỏ, những người thực hiện ở công đoạn trước phải chịu trách nhiệm cá nhân về chất lượng sản phẩm bàn giao với công đoạn sau.

Phòng ngừa sai lỗi (Poka Yoke): các biện pháp đánh giá chất lượng trong quá trình được triển khai để đảm bảo rằng các nguyên liệu, sản phẩm sai lỗi không được chuyển đến công đoạn sau.

Ngừng có chủ định: khi sai lỗi được phát hiện, quá trình sản xuất được dừng lại cho đến khi nguyên nhân gây sai lỗi được phát hiện và xử lý.

2.4. Sơ đồ dòng chảy giá trị

Sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM) là một công cụ giúp trực quan hóa dòng chảy của nguyên liệu và thông tin trong quá trình sản xuất với mục tiêu xác định các hoạt động tạo giá trị và hoạt động không tạo giá trị. Thông thường, VSM cần phản ảnh tình trạng thực tế hiện tại của các quá trình hơn là những quy định đúng ra phải thực hiện để có thể xác định được các cơ hội cải tiến. Trong các dự án cải tiến, nhóm triển khai cần phát triển các Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại và sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai – sau khi các cải tiến được triển khai.

2.5. 5S

5S là phương pháp quản lý hiện trường để thúc đẩy hiệu suất công việc, an toàn và dễ dàng phát hiện bất thường của quá trình sản xuất. Các yếu tố của 5S bao gồm Phân loại, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Tiêu chuẩn hóa và Duy trì được triển khai theo nguyên tắc mỗi thứ có một chỗ và mỗi chỗ dành cho một thứ, mọi thứ đều ở tình trạng được lau chùi – kiểm tra. Trong Lean Manufacturing, 5S được coi là nền tảng cơ bản cho các công cụ khác có thể triển khai một cách hiệu quả.

2.6. Duy trì năng suất tổng thể

Duy trì năng suất tổng thể (TPM) bắt đầu với chương trình bảo trì phòng ngừa để giảm thiểu nguy cơ dừng thiết bị do sự cố hoặc thiếu linh kiện thay thế. Chương trình bảo trì phòng ngừa nâng cao độ tin cậy của thiết bị và làm giảm đáng kể nhu cầu tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm "an toàn".

Trong duy trì năng suất tổng thể, các hạng mục bảo trì cơ bản như kiểm tra, vệ sinh, tra dầu, … được giao cho nhân viên vận hành thiết bị cùng với trách nhiệm chủ động xác định, theo dõi và sửa những nguyên nhân gây ra dừng máy không cần thiết. Bộ phận bảo trì, trong TPM, tập trung vào các hoạt động bảo trì tạo giá trị cao hơn như cải tiến thiết bị, xử lý sự cố, hướng dẫn vận hành, …

2.7. Chuyển đổi nhanh

Việc chuẩn bị thiết bị cho sản xuất và thay đổi khuôn, đồ gá là một nguyên nhân quan trọng gây ra dừng thiết bị và là lãng phí đáng kể cần được quan tâm, loại bỏ khi triển khai Lean Manufacturing. Các nỗ lực cải tiến liên tục nhằm giảm thời gian chuyển đổi, chuẩn bị thiết bị cần được coi như một phần của văn hóa doanh nghiệp. Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị thiêt bị có thể rút ngắn thông qua các thiết lập cấu hình tiêu chuẩn cho sản xuất, các hướng dẫn công việc đầy đủ, bố trí mặt bằng hợp lý để có thể chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu, dụng cụ trước khi chuyển đổi.

2.8. Cỡ lô nhỏ

Yêu cầu của Lean Manufacturing là tạo ta dòng chảy liên tục với cỡ lô/ mẻ nhỏ nhất có thể (điều kiện lý tưởng là dòng chảy đơn chiếc). Cỡ lô nhỏ giảm thời gian chờ giữa các công đoạn, tăng khả năng đảm bảo sản xuất kịp thời (JIT) theo yêu cầu, nâng cao khả năng phát hiện và xử lý sớm các sai lỗi chất lượng, đồng thời đảm bảo khả năng gắn trách nhiệm cao hơn với công nhân do có ít người tham gia sản xuất trong lô nhỏ.

2.9. Mặt bằng sản xuất và lưu trữ tại điểm sử dụng

Việc thiết lập mặt bằng sản xuất và điểm sử dụng hợp lý giúp giảm đến mức thấp nhất nhu cầu vận chuyển, thao tác giữa các công đoạn và hạ chế nhầm lẫn trong việc lấy và sử dụng nguyên vật liệu. Khi các hoạt động vận chuyển và thao tác với nguyên vật liệu giữa các công đoạn giảm sẽ kéo theo giảm tồn kho trong quá trình và nguy cơ gây hư hỏng sản phẩm.

2.10. Hệ thống Kanban

Kanban là một công cụ trao đổi thông tin trong sản xuất theo cơ chế kéo thông qua việc sử dụng các ký hiệu bằng hình ảnh, như thẻ màu, để báo cho công đoạn trước biết khi công đoạn sau có yêu cầu đầu vào/ sản phẩm. Có hai loại Kanban cơ bản là Kanban sản xuất – dùng để báo cho công đoạn đằng trước biết rằng có yêu cầu cung cấp từ công đoạn sau – và Kanban lấy hàng – dùng để báo cho công đoạn sau biết rằng đầu vào đã được chuẩn bị và có thể đến lấy từ công đoạn trước.

2.11. Cân bằng trong sản xuất

Cân bằng trong sản xuất là việc phân chia sản lượng và đơn hàng một cách cân bằng trong kế hoạch sản xuất để hạn chế sự dao động trong yêu cầu sản lượng. Những thay đổi về sản lượng cần được thực hiện từng bước và hạn chế đến mức thấp nhất sự ngắt quãng trong sản xuất. Điều này cũng giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động ở công suất cao nhất và giảm thiểu yêu cầu chuyển đổi.

Để thực hiện được cân bằng trong sản xuất, doanh nghiệp cần phải xác định được chắc chắn năng lực sản xuất thực tế cho toàn hệ thống và tại mỗi công đoạn, cùng với một hệ thống điều độ kế hoạch sản xuất thống nhất và chi tiết theo cơ chế kéo và nhịp sản xuất.

2.12. Điểm giữ nhịp sản xuất (pacemaker)

Để đảm bảo dòng chảy liên tục trong sản xuất, mỗi công đoạn cần phải đạt năng suất phù hợp với yêu cầu của công đoạn tiếp theo – không nhiều hơn, không ít hơn. Để đạt được việc này, một công đoạn thường được đặt vai trò "Điểm giữ nhịp sản xuất" để thiết lập và kiểm soát nhịp sản xuất của cả hệ thống. Tùy vào mô hình "kéo" được sử dụng trong quản lý kế hoạch sản xuất mà Điểm giữ nhịp sản xuất được đặt ở công đoạn cuối (sản xuất theo đơn hàng) hoặc gần công đoạn đầu tiên (sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn theo dự báo).

2.13. Hệ số hiệu suất tổng thể thiết bị (OEE)

Hệ số hiệu suất tổng thể thiết bị - OEE – dùng để đo lường hiệu suất sử dụng tổng thể của một thiết bị/ cụm thiết bị riêng lẻ. OEE được xác định theo công thức OEE = Tính sẵn sàng x Hiệu suất hoạt động x Tỷ lệ chất lượng, trong đó:

- Tính sẵn sàng (availability): xác định trên cơ sở tỷ lệ thời gian mà thiết bị có thể hoạt động sau khi đã trừ đi thời gian dừng.

- Hiệu suất hoạt động (performance efficiency): tỷ lệ giữa năng suất thực tế của thiết bị so với năng suất thiết kế hoặc năng suất lý thuyết mà thiết bị có thể đạt được khi sản xuất liên tục.

- Tỷ lệ chất lượng (quality): là tỷ lệ giữa tổng số sản phẩm lỗi / tổng lượng sản phẩm sản xuất.

Việc theo dõi và quản lý OEE cung cấp cho doanh nhiệp nhiều thông tin về cơ hội nâng cao năng suất của thiết bị thông qua giảm các tổn thất ở các tình huống dừng sự cố, chuyển đổi, vận hành ở thông số không thích hợp, …

3. TIẾP CẬN TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING

3.1. Con đường Lean Manufacturing

Với Lean Manufacturing doanh nghiệp đã lựa chọn theo đuổi một chiến lược giảm sai lỗi và lãng phí, nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, và vì vậy nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của các bên quan tâm. Việc theo đuổi chiến lược này không phải là một chương trình trong vài tháng hoặc một năm mà đó là quá trình nỗ lực liên tục trong vận dụng một cách hiệu quả các nguyên lý, công cụ và phương pháp của Lean Manufacturing vào hoạt động của doanh nghiệp.

Khi bắt đầu những hoạt động đầu tiên chuyển đổi hoạt động theo Mô hình doanh nghiệp Lean, doanh nghiệp bắt đầu bước vào một con đường chuyển đổi và cải tiến liên tục mà khi kết thúc mỗi chặng đường, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở phương diện năng suất – chất lượng – thỏa mãn khách hàng đều được nâng lên ở một mức cao hơn.

3.2. Cam kết của lãnh đạo

Cam kết toàn diện và sự hỗ trợ của quản lý cấp cao là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược Lean Manufacturing.

Quản lý cấp cao cần hiểu các nguyên lý cơ bản và nhìn nhận một cách rõ ràng vai trò của Lean Manufacturing trong theo đuổi chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Chỉ khi Lean Manufacturing được xem như là một phần không thể thiếu trong theo đuổi chiến lược phát triển doanh nghiệp, quản lý cấp cao mới có thể tạo ra "động năng" cần thiết một cách liên tục để nuôi dưỡng các nỗ lực chuyển đổi và cải tiến. Nguồn "động năng" này cũng là điều kiện để doanh nghiệp vượt qua những thách thức sẽ phát sinh như làm một phần tất yếu trong quá trình "dấn thân" vào miền đất mới và đưa các thay đổi – mà có thể nhiều người chưa ưa thích – vào hoạt động hằng ngày của mình.

Để hiện thực hóa các cam kết, quản lý cấp cao cũng cần tuyên truyền các kế hoạch chiến lược về tác nghiệp, mà trong đó Lean Manufacturing là một nhân tố cơ sở; hình thành và duy trì một khuôn khổ thích hợp – bao gồm cả cơ chế đảm bảo nguồn lực – để tinh thần, phương pháp và công cụ của Lean Manufacturing có thể được triển khai trong mọi cấp, lĩnh vực của doanh nghiệp.

3.3. Tiếp cận "Vết dầu loang"

Trong năm 2004, một cuộc khảo sát các doanh nghiệp của Mỹ do Tạp chí Industry Week thực hiện cho thấy, tại thời điểm đó, trong số các doanh nghiệp được khảo sát chỉ có chưa đến 6% doanh nghiệp đã hoàn thành triển khai, 55% hoàn thành phần lớn các yếu tố và hơn 39% triển khai một số yếu tố Lean Manufacturing. Khi một doanh nghiệp bắt đầu với Lean Manufacturing, tốt nhất là bắt đầu với một số yếu tố cơ bản trước khi từng bước chuyển đổi toàn bộ hoạt động của mình theo mô hình này. Một số nội dung tốt để doanh nghiệp lựa chọn để khởi động quá trình chuyển đổi có thể là:

+ Theo dõi và quản lý năng suất và hiệu quả vận hành thiết bị, trên cơ sở đó triển khai các biện pháp bảo trì phòng ngừa và giảm thiểu tổn thất của thiết bị;

+ Kiện toàn hệ thống quá trình sản xuất, công việc tiêu chuẩn theo hướng rõ ràng và chi tiết hơn nhằm nâng cao tính ổn định và khả năng xác định, xử lý bất thường trong sản xuất;

+ Triển khai 5S và quản lý trực quan để nâng cao hiệu quả quản lý hiện trường;

+ Sắp xếp lại mặt bằng sản xuất theo mô hình dòng chảy liên tục.

Cho dù lựa chọn yếu tố nào để bắt đầu, doanh nghiệp cũng nên triển khai thí điểm trong phạm vi nhỏ (một công đoạn, dây chuyền, cụm thiết bị, …) trước khi mở rộng cho các khu vực còn lại. Đặc biệt trong trường hợp chuyển mô sản xuất từ "mô hình đẩy" truyền thống sang mô hình kéo, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động phân tích ban đầu và chuẩn bị kỹ để tránh gây ra sự gián đoạn trong sản xuất và các phản ứng tiêu cực từ các chức năng/quá trình liên quan.

B - SIX SIGMA

Six Sigma là gì?

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quá trình dựa trên thống kê với mục đích giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức hoàn hảo nhất bằng cách xác định và loại trừ các nguyên nhân gốc trong các quá trình. Phương pháp Six Sigma tập trung nhận diện và nắm bắt tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

DMAIC là gì?

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát).

Triển khai Six Sigma

Six Sigma được hình thành bởi tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó tập đoàn General Electric (GE) đã ứng dụng thành công vào thập niên 90 và phổ biến trên khắp thế giới từ đó. Ngày nay, rất nhiều tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính.

Mặc dù chưa được phổ biến rộng rãi ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như SONION, American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này)

Có thể nhận thấy được Six Sigma đem lại rất nhiều lợi ích về cả kinh tế và danh tiếng cũng như các phương diện khác. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng đang theo đuổi hệ phương pháp trên. Tuy nhiên để vận hành, triển khai Six Sigma thành công cần rất nhiều nguồn lực khác nhau và sự chuẩn bị, cân nhắc kĩ càng. Vậy doanh nghiệp của bạn đã sẵn sàng cho Six Sigma chưa?

Với đội ngũ cán bộ tư vấn và chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cải tiến nhà máy theo Lean - Six sigma - ITVC Toàn Cầu tự hào là doanh nghiệp có nhiều đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động ứng dụng cải tiến theo Lean - Six sigma (LSS).

Để yêu cầu dịch vụ tư vấn và đào tạo Lean - Six sigma - Hãy liên hệ ngay với chúng tôi:

CÔNG TY TNHH ITVC TOÀN CẦU

Tầng 6 Tòa nhà Thương mại, Số 22 Lý Tự Trọng, Phường Minh Khai, Quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng.

Tel: 02253 261 208 - Hotline: 0914 564 579

Fax: 02253 292 718

Email: itvc.haiphong@itvc-global.com

Dịch vụ tư vấn ISO